Компания Metrika

Наконец-то, на официальном уровне начали произносить слово «управление» в нужном контексте.

Счетная палата на днях подготовила ежегодный отчет перед Госдумой за 2011 г., который выявил нарушения при расходовании средств российского бюджета на рекордную сумму 718,5 млрд. руб. Для сравнения, в 2008 г. сумма нарушений не превышала 100 млрд. руб., в 2010 г. — 484 млрд. руб. Но интересны не сами цифры, а формулировка причины гигантских растрат.

Итак: «Большая часть нарушений обусловлена низким качеством управления, а не коррупцией напрямую». Ура.

То, что качество управления непосредственно влияет на бизнес-результаты, в том числе, и финансовые – истина не новая. Но в России принято рассматривать управленческую должность, как доходное место, а не как интеллектуальный, рискованный, высокоответственный участок работы. За прошедшие 10 лет удивительным образом на «ключевых постах» и в государстве, и в крупном бизнесе организовались люди не просто с низким IQ (бог с ним, с интеллектом), а с полным отсутствием управленческой компетенции (диплом MBA не спасает ни в каком виде). Трудно говорить о низком качестве управления, стоит говорить об отсутствии такового. Более того, это возведено в ранг стандарта. На первом месте – чиновники, администраторы.

Причина такого положения вещей, на мой взгляд, банальная. Как только в любой точке организационного пространства появится дух управления, руководящий планктон будет стремительно заменен инициативными умными амбициозными товарищами. А куда же деваться тем, кто привык неплохо существовать, ничего не производя, хуже того, своей  управленческой фригидностью доводя потенциально сильные и важные проекты до банкротства? Управление такая штука, которая не живет без задач. Поставили задачу, определили результат и способ решения – вперед. Большинство руководителей на государственном уровне вообще не решают задачи, так как им их никто не ставит (PR-суета не в счет). А в бизнесе руководители научились ориентироваться на результат, но абсолютно не умеют контролировать способ, каким подчиненные добиваются этих результатов. Ах, и, увы, слишком часто даже самые примитивные задачи реализуются за счет запредельного использования ресурсов предприятия. Тем самым, прикрывается некомпетентность, неумение, нелояльность и т.д. высшего руководства. А вслед за первыми лицами подтягиваются и нижние чины.

Другими словами, неэффективность, это такая плата за отсутствие управления.

А сегодня любое предприятие, работающее по принципу «затратного бюджетирования», другими словами, поделили деньги на старте, а потом проверяем, эффективно или нет, потратили – не имеет шансов на цельное развитие. Зато имеет замечательные условия для коррупции, снижения общего интеллектуального потенциала человеческого ресурса, стагнации. Все выше перечисленное – грустное, но закономерное следствие системы управления, в которой нет управления.

Галина Шатовская

Управленческая пирамида строится таким образом, чтобы задача, которая родилась на самом верху, прошла через пирамиду и на выходе разбилась на такие подзадачи, которые могут быть максимально эффективно реализованы организацией.  

Как мы видим основную роль руководителя? Это насос. Что он качает? В одну трубу сверху втекает ответственность, а он по системе патрубков вниз нагнетает ответственность.

Пирамида управления – интеллектуальная системная надстройка. Все эти руководители нужны только для того, чтобы заставить нижних (процессных) людей работать – решать задачи.  А руководители передают ответственность за результат. Если ответственность не под давлением, то в структуре управления в каком-то месте – застой.

Говорят – у нас проблема с организацией. Людей начинают увольнять. А это просто плохо работает управленческий насос. Верхушка нужна для подачи ответственности вниз под давлением. Именно здесь возникает жизненная необходимость в информационной системе управления. Потому, что деятельность руководителя в основе своей имеет выстраивание обмена информации под задачу. Я утверждаю, что это не просто ему помогает, а только этим руководитель и занимается.

Информационная система – это трубы и проводка, по которой подается ответственность.

Кровеносная система – это красива метафора, которую любят употреблять корифеи информационного и управленческого прогресса. Типа это часть тела, и есть много других важных органов. Но я утверждаю, что в системе управления больше ничего нет, кроме информационной системы. Информационная система используется для делегирования мотивации и контроля. А мифическое принятие управленческих решений – это все равно, что сказать: «человек это набор атомов, выстроенных определенным образом, а хороший человек – это хорошо выстроенный набор атомов».

Ответственность и информация соотносятся как насос и метал, из которого он сделан.

Обмен информацией может быть использован как средство мотивации и как средство контроля.

Почему это не работает сейчас?

Сегодня управленческий обмен информацией реализовать невероятно сложно, современные информационные технологии не умеют этого делать. Они успешно работают с хранением и транспортировкой данных. Но не с информацией.

Мы же научились строить именно управленческий насос.

Алексей Залезский

Каждый человек стремится к наиболее выгодному для себя (во всех смыслах) способу действий. Информационная власть руководителя – ситуация, при которой подчиненные ХОТЯТ сделать именно то, что нужно руководителю, для них это самый выгодный способ действий. Как возникает такая ситуация?

Никто не хочет делать «лишней» работы, поэтому каждый сотрудник все невидимые и неоцениваемые усилия сразу считает лишними и старается не делать. В первую очередь, это усилия, направляемые не на решение задач непосредственно, а на обеспечение безопасности, бесперебойности и эффективности работы, поиск, устранение и предотвращение ошибок, поддержку необходимых отношений с коллегами и подготовку собственного инструментария. В процессе работы эти усилия подчиненных, в большинстве своем, не видны руководителю. Даже если он оценочно предполагает наличие или отсутствие таких усилий, ему очень сложно аргументировать свою оценку. Сложные взаимосвязи между событиями, личные достоинства и недостатки подчиненных и т.д. создают столь сложную картину, что разобраться в ней очень непросто. После выполнения работы руководитель, напротив, может констатировать недостаточность тех или иных необходимых усилий, но ему по-прежнему крайне сложно найти аргументированную, настоящую причину проблем, так как подчиненные предоставляют различные версии произошедших событий (достаточно запутанные).

В итоге «экономный» подчиненный может рассчитывать, что его руководитель ни во время работы, ни после нее, не узнает о его «экономии усилий», или, по крайней мере, не сможет этого доказать. В результате, естественная мотивация подчиненных на сокращение собственных усилий берет верх, и эффективность их работы значительно снижается.

Информационный обмен подчиненных с коллегами и с самим руководителем является главным инструментом визуализации «невидимых» усилий, главным источником внутренней мотивации подчиненных 

Алексей Залезский

Самое удивительное, что бюджетирование и финансовое планирование – до сих пор проблема нерешенная в большинстве компаний. Коротко о том, как это делаем мы.

В каждой организации, в которой вводится, не обязательно наша, а любая система бюджетирования, начинает происходить сокращение затрат.  Просто потому, что часть затрат является излишней, если они скрыты. Так вот – тут важно, чтобы на каждом этаже организации было принято решение по поводу заявляемых снизу затрат. Есть несколько методов бюджетирования – сверху, снизу и встречное. Наше бюджетирование - это яркий пример такого встречного бюджетирования, причем, на каждом этаже. Нижестоящие заявляют потребность в бюджете, вышестоящие пытаются их обрубать. Происходит это параллельно, не в таком виде, как в классике, когда один в мыле пытается проанализировать бюджет и его утвердить, чтобы отдать дальше наверх, а все остальные ждут, когда он это сделает. У нас все происходит постатейно, в совершенно комфортном режиме в рамках всей организации. И так за несколько дней все статьи собираются у президента наверху. И президенту вообще не интересно, по большому счету, на что конкретно будут потрачены деньги в рамках статьи, скажем, «Реклама». Ему вообще все равно. Он скажет: «На рекламу потратить пять миллионов я готов», - говорит руководитель. Да, готов. И все видят, что их статьи затрат: раз – и утвердились. Но при этом каждая затрата проходит целую стадию, цепочку утверждений у все более вышестоящих руководителей. И получение наверху бюджета компании – это лишь одна задача.

Вторая задача, которая решается – это финансовое планирование всей деятельности с целью получения плана движения денежных средств, чтобы мы ловили кассовые разрывы. Организация может быть очень богатой, и кассовых разрывов быть не может в принципе. Но тогда у нее есть излишки денег. Если у вас миллион долларов плюс-минус болтается на счету, постоянно в течение года, то очень легко можно посчитать, сколько это стоит, неиспользование миллиона долларов под 0,05 процентов в день…

Алексей Залезский

Сегодня общались на тему информационного согласования руководителей. Одни говорят, это здорово, это необходимо делать, без этого сегодня нельзя. Другие говорят, а зачем? Лишняя работа. Мы вот тут веревочные курсы для руководителей, организационную структуру меняем, процессы автоматизируем.

Пришла мысль на эту тему. О состоянии управленческих технологий.

Есть жилой дом. В него попала 500-килограммовая авиабомба и взорвалась. Приходят со всех сторон консультанты – стеклить окна, устранять засоры в раковинах. Но ситуация такова, что нет крыши и двух стен. Человек вышел из кабинета начальника и стал невидимым для руководителя. На этом власть над ситуацией заканчивается.

Руководителя спрашиваешь, где находится компания? Он показывает на свой офис. Спрашиваешь, а каково отношения площади, которую вы видите в данный момент к общей площади занимаемой компании – 5 %. Ура. Вы контролируете 5% компании. Вся остальная компания невидима, в тумане. Что-то происходит, очертания ясны, но конкретика не доступна. Если я – руководитель, не объясню людям, чего от них хочу и как этого достигать, если не проконтролирую – результат будет убогий.

Мы предлагаем один из способов - как не просто организовать совместную работу людей в команде, но и как руководителю системно объяснить людям, что и как необходимо делать. Как направить их деятельность на получение результата в интересах нашего бизнеса. В общем, начинаем со стен и крыши.

Алексей Залезский

Пару лет назад на выставке Softool мы как умные решили посоревноваться, и представили на конкурс «Продукт года» свою разработку по теме «Технологии управления». Умными мы были недолго, так как лидером стал программный продукт с многообещающим названием «Контур зарплата». Ого, подумала я, а причем здесь управление? Может быть управленческий эффект возникает, когда зарплату вдруг рассчитали без ошибок? Или в списке на увольнение теперь автоматически появляется экономический эффект в рублях?

Итак, «контур зарплата» в 21-го веке в России – это управление. Тысяча инструкций – это управление. Внедрение ERP, CRM, BI и т.д. и т.п. - управление. Видеокамеры, которые должны показывать высокому чиновнику, как выполняют его приказ - тоже управление.

В последнее время произошла подмена важных понятий. «Жопочасы» называют работой. Администраторов гордо именуют управленцами. Потуги по проведению планерок и контролю целевых показателей, представляют как управление. А главными способами повышения эффективности признаны показательные виды управленческого шаманства, связанные с переименованием чего-нибудь и сокращениями кого-нибудь.

Ценность руководителя все-таки определяется тем, насколько он способен решить задачу и какими средствами он добился результата.